Dystrybutor kosmetyków profesjonalnych i pięć ścieżek dla dwóch tysięcy salonów

Kto to był i co go bolało

Klient jest dystrybutorem kosmetyków profesjonalnych. Sprzedaje do salonów fryzjerskich, gabinetów kosmetycznych i obiektów SPA - w sumie ponad dwa tysiące kontaktów firmowych w bazie. Cała komunikacja z tą bazą szła przez zespół handlowy. Ręcznie.

W praktyce wyglądało to tak: handlowiec wysyłał setki wiadomości miesięcznie z przypomnieniami o ofertach, nowościach i promocjach. Każdy robił to trochę inaczej, więc klient dostawał komunikaty, które zależały bardziej od tego, kto go obsługuje, niż od tego, czego potrzebuje. Wszyscy dostawali to samo, bez względu na typ salonu, historię zakupów czy zainteresowania. Fryzjer i gabinet kosmetyczny kupują zupełnie inne rzeczy, a mail dostawali identyczny.

Drugi problem to klienci, którzy przestawali zamawiać. Jeśli ktoś nie złożył zamówienia od trzech czy sześciu miesięcy, po prostu wypadał z pola widzenia - nie było żadnego mechanizmu, który by go odzyskiwał. Trzeci: nowe zapytania z formularzy czekały na odpowiedź od doby do dwóch, co przy zakupach zaopatrzeniowych oznaczało, że salon w międzyczasie zamawiał gdzie indziej. Zespół sprzedaży tonął w rutynie zamiast domykać transakcje.

Co zrobiliśmy

Zaczęliśmy od podzielenia bazy. Dwa tysiące kontaktów rozeszło się na segmenty według rodzaju działalności: fryzjerstwo, kosmetyka, SPA, gabinet zabiegowy. Do tego dołożyliśmy ocenę wartości klienta opartą o realne zachowanie, czyli otwarcia wiadomości, kliknięcia i wizyty na stronie. Dzięki temu zainteresowanie przestało być domysłem handlowca.

Na tej podstawie zbudowaliśmy w GetResponse pięć ścieżek. Pierwsza to wdrożenie nowego klienta, seria siedmiu wiadomości prowadząca od pierwszego zamówienia do stałej współpracy. Druga to odzyskiwanie nieaktywnych, uruchamiana wtedy, gdy klient przestaje zamawiać. Trzecia to sprzedaż uzupełniająca, oparta o to, co klient już kupił. Czwarta to kontakt po złożonym zamówieniu. Piąta to regularny biuletyn produktowy.

Treść jest dopasowana do segmentu. Fryzjerzy dostają farby i kosmetyki do włosów, obiekty SPA produkty do masażu i pielęgnacji ciała, a bloki w wiadomości zmieniają się w zależności od historii zakupów. Ostatni element to spięcie tego wszystkiego ze sprzedażą: klienci, którzy zachowują się jak zainteresowani, trafiają do handlowców razem z powiadomieniem, a zespół dostaje raporty z zaangażowania.

Jak to działa dzisiaj

Nowy klient po pierwszym zamówieniu wchodzi w siedmiotygodniową serię wiadomości bez udziału człowieka. Klient, który milczy od kilku miesięcy, dostaje kampanię odzyskującą. Ktoś, kto właśnie kupił, dostaje propozycję produktu uzupełniającego, a nie przypadkową promocję. Handlowiec kontaktuje się wtedy, gdy dane pokazują zainteresowanie, więc jego czas idzie na rozmowy, które mają szansę się domknąć.

Wdrożenie zajęło dziesięć dni. Trzy poszły na przegląd bazy, mapowanie ścieżki klienta i projekt segmentów. Pięć na konfigurację i budowę pięciu przebiegów wraz z oceną wartości klientów. Ostatnie dwa na uruchomienie, obserwację pierwszych kampanii, porównanie tematów wiadomości i szkolenie zespołu.

Co z tego wyszło

Sprzedaż wzrosła o 20 procent rok do roku, z tej samej bazy leadów - to najważniejsza liczba w tym projekcie, bo klient nie dokupił żadnych nowych kontaktów. Ponad dwa tysiące kontaktów firmowych jest dziś obsługiwanych automatycznie. Działa pięć ścieżek: wdrożenie, rozwijanie relacji, odzyskiwanie nieaktywnych, sprzedaż uzupełniająca i biuletyn. Rozwijanie relacji z klientem dzieje się bez pracy zespołu handlowego.

Co zrobilibyśmy inaczej

Bazę trzeba było wyczyścić przed uruchomieniem ścieżek, nie w trakcie. W dwóch tysiącach kontaktów zbieranych latami siedzą adresy nieaktualne, zdublowane i takie, które od dawna nie reagują. Włączenie pięciu automatyzacji na nieuporządkowanej bazie od razu odbija się na dostarczalności, a to szkodzi też tym kampaniom, które są dobre.

Druga rzecz: kampanię odzyskującą powinniśmy uruchomić jako pierwszą, osobno, tydzień przed resztą. Ona jest najlepszym testem stanu bazy i najszybciej pokazuje, ilu kontaktów realnie już nie ma. Trzeci wniosek dotyczy oceny wartości klientów. Oparliśmy ją na zaangażowaniu mailowym, bo te dane były pod ręką, ale u dystrybutora najmocniejszym sygnałem jest częstotliwość zamówień. Podpięcie danych sprzedażowych do oceny dałoby dokładniejsze wskazania i zrobilibyśmy to wcześniej.